private banking magazin: Sie arbeiten bei einer Sparkasse, waren aber auch lange für eine Großbank tätig. Wo ist Private Banking herausfordernder? 

Irene von Stosch: Ich würde sagen: Sparkasse. Herausfordernd ist aber vielleicht das falsche Wort, es ist anders. In der Großbank war ich „nur“ Niederlassungsleiterin und für den Vertrieb und eine gute Kundenberatung verantwortlich, Themen wie Marketing, Internetauftritt oder Vermögensverwaltungsstrategie wurden dagegen zentral umgesetzt. Damals konnte ich also nicht Dinge selbst in der Form gestalten, wie ich es jetzt kann. Bei einer Sparkasse kann ich dagegen so mitgestalten, wie es aus meiner Sicht und aus Sicht der Sparkasse sinnvoll ist: Auswahl von Produkten oder Partnern, Ausbau des Angebots, wie zum Beispiel das Gründen einer Kundenstiftung und Verändern von Prozessen. 

Kann das auch mal mehr Fluch als Segen sein? 

Von Stosch: Es ist immer ein bisschen von beidem, wobei die Vorteile überwiegen. Bei meinen früheren Stationen haben sich Aufgaben schnell wiederholt, heute müssen wir tagtäglich neue Herausforderungen bewältigen. Aber dadurch, dass die Abstimmungen schnell und direkt erfolgen, die Wege kurz sind, geht es immer um die Sache und nicht um Befindlichkeiten. Zudem hilft es, Mitarbeiter zu fördern. Die Ausbildungsqualität ist eine ganz andere als bei einer Großbank, sie hört nicht mit einem bestimmten Abschluss auf. Im Private Banking bilden wir zum Beispiel alle Beraterinnen und Berater zum Financial Consultant aus und alle Portfoliomanager entsprechend ihrer Aufgabe zum zertifizierten Portfoliomanager.  

Was die Mitarbeiter wiederum attraktiv für Großbanken macht... 

Von Stosch: Das Risiko ist immer da, dass gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Sparkasse verlassen. Dieses Risiko müssen wir eingehen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Da die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber in der Regel regional sehr verwurzelt sind, ist das Risiko gering, dass sie nach Frankfurt oder München wechseln.  

Wie können Sparkassen auf Kundenseite im Vergleich zu Großbanken punkten? 

Von Stosch: Anders als Großbanken können wir uns nicht auf bestimmte Branchen oder Regionen fokussieren. Wir kennen unsere Kunden, ihre Branchen und ihre Bedürfnisse genau. Als Sparkasse Osnabrück sind wir fest mit der Region verbunden. Wir fördern den Mittelstand und unterstützen Projekte und Einrichtungen in Stadt und Landkreis Osnabrück. Zudem sind wir mit unserem Filialnetz in der Region breit aufgestellt und können dort alle Bankdienstleistungen anbieten. So ersparen wir unseren Kunden lange Wege.   

Im Private Banking wachsen wir insbesondere dadurch, dass wir Unternehmerinnen und Unternehmer auch als Privatperson beraten. Damit unterstützen wir die Kolleginnen und Kollegen im Firmenkundenbereich ihre Kundinnen und Kunden ganzheitlich und umfassend zu beraten. 

Heißt: Dort mussten Sie noch am meisten Aufbauarbeit leisten? 

Von Stosch: Es war insofern herausfordernd, als dass wir diese Aufgabe nicht allein umsetzen können. Wir brauchen an dieser Stelle die Unternehmens- und Firmenkundenberaterinnen und -berater als Türöffner. Hier hilft es sehr, dass ich mich mit beiden Bereichsleitern regelmäßig und intensiv austausche und die Teams teilweise direkt zusammengearbeitet und auch -gesessen haben. Die Zusammenarbeit läuft inzwischen reibungslos.  

Stichwort: „Berater-Tandem“? 

Von Stosch: Genau. In erster Linie ist jede Beraterin und jeder Berater daran interessiert, dass sein eigener Deckungsbeitrag wächst. Wenn aber die Erträge nur im Private Banking oder nur im Firmenkundensegment abgebildet werden, ist die Motivation nicht besonders groß, daran etwas zu ändern. Wir spiegeln die Erträge in beiden Segmenten, sodass beide Seiten profitieren. Es gibt viele Bereiche, die wir nur gemeinsam erfolgreich angehen können und damit unseren Kundinnen und Kunden eine ganzheitliche Beratung anbieten. Und dabei ergänzen wir uns sehr gut. 

Das klingt allerdings recht trivial. Reicht gute Zusammenarbeit schon, um Erträge in einer regionalen Bank zu steigern? 

Von Stosch: Wir haben auch andere Themen ins Visier genommen, etwa die betriebliche Altersvorsorge oder die Ausfinanzierung von Versicherungsleistungen aus Unternehmen. Diese Expertise haben wir uns angeeignet, entsprechende Partner gefunden. Zudem haben wir unsere Stiftungsexpertise stark ausgebaut, schreiben Finanzpläne und bieten auch das Thema Testamentsvollstreckung an. So konnten unsere Firmenkundenberaterinnen und -berater bei unseren Kundinnen und Kunden das Vertrauen aufbauen, sich an uns zu wenden. 

Sie haben – anders als viele andere öffentlich-rechtliche Institute – eine eigene Vermögensverwaltung aufgebaut. Ist das nicht ein Kostenfaktor, den man sich hätte sparen können? 

Von Stosch: Unsere Vermögensverwaltung haben wir schon vor über 30 Jahren gegründet. Wir verfügen hier über eine hohe Kompetenz und entwickeln uns laufend weiter. Vor zwei Jahren haben wir unser Modell, von einer Unternehmensberatung überprüfen lassen. Das Ergebnis war eindeutig: eine eigene Vermögensverwaltung lohnt sich. Wir verfügen erstens über das notwendige Volumen. Zweitens binden wir unsere Kundinnen und Kunden damit an unser Haus. Denn bei einer Zusammenarbeit mit einem der Zentralinstitute ist die Gefahr, Kundinnen und Kunden zu verlieren, in der Regel sehr hoch. Und drittens senkt eine Auslagerung der Vermögensverwaltung natürlich auch die Erträge. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass wir mit einer eigenen Vermögensverwaltung die Kompetenz für unsere Kundinnen und Kunden im Haus behalten. Und so muss bei uns kein Portfoliomanager aus Frankfurt anreisen, um unsere Kundinnen und Kunden zu beraten, sondern er/sie sitzt immer vor Ort in Osnabrück. 

Stimmt die Performance? 

Von Stosch: Wir vergleichen uns natürlich regelmäßig mit der Deka, der Frankfurter Bankgesellschaft und privaten Vermögensverwaltungen vor Ort. Und bisher waren wir immer sehr zufrieden mit diesen Vergleichen. 

Welches Volumen braucht eine Sparkasse in der eigenen Vermögensverwaltung, um sie profitabel umzusetzen? 

Von Stosch: Ab 200 Millionen Euro kann sich eine Vermögensverwaltung für eine Sparkasse lohnen, wir liegen darüber und wollen losgelöst von den Marktschwankungen weiterwachsen. Als Produkte können wir unseren Kundinnen und Kunden ab 250.000 Euro eine Vermögensverwaltung in 3 verschiedenen Fondshüllen anbieten, eine Einzeltitelvermögensverwaltung ab einem Volumen von einer Million Euro. Aber: Wenn uns wirklich mal jemand eine Vermögensverwaltung nicht zutraut oder sein privates Vermögen von seinem Unternehmen trennen möchte, arbeiten wir mit der Frankfurter Bankgesellschaft zusammen. 

Sie haben eingangs die „Kundenstiftung“ erwähnt, für die Sie dann auch das Portfoliomanagement übernehmen. Wann lohnt solch ein Konzept? 

Von Stosch: Es braucht natürlich ein wenig Stiftungsexpertise. Die hatten wir – und gleichzeitig die Nachfrage von Kundinnen und Kunden, die eine Stiftung für sich selbst gründen wollten. Aus diesen Gründen haben wir die Kundenstiftung mit einem Startkapital von 50.000 Euro gegründet. Nun können Kunden wählen: Entweder sie stiften oder spenden direkt, oder sie gründen – ab einem Volumen von 100.000 Euro – eine Unterstiftung.

Welche Vorteile hat das für Kunden – und welche für Sie als Sparkasse? 

Von Stosch: Die 100.000 Euro sind ein im Vergleich kleiner Betrag, gleichzeitig können die Stifterinnen und Stifter entscheiden, wohin die Erträge der Stiftung fließen. Gerade kinderlose Paare nutzen dieses Vehikel im Rahmen ihrer Erbschaftsplanung gerne. Wir haben inzwischen ein Stiftungskapital in Höhe von 2,5 Millionen Euro und Zusagen von über 12 Millionen Euro aus anstehenden Erbschaften, mit denen Kunden die Stiftung bedenken möchten. Dabei ist die Stiftung gerade knapp drei Jahre alt. Die Verwaltung der Gelder erfolgt durch unsere Vermögensverwaltung, die damit gleichzeitig ihr Aufgaben- und Ertragsfeld erweitert. Ein gutes Modell, das aber bisher nicht flächendeckend bei Sparkassen zu finden ist.  

Wann ist dieses Modell Kosten- und wann Ertragsfaktor? 

Von Stosch: Der Kostenblock ist überschaubar. Er entsteht vor allem im Rechnungswesen. Es braucht vor allem ein gewisses Know-how und Geduld. Dann ist das Modell auch für andere Sparkassen replizierbar.  

Im Regionalbankensektor spricht man immer gerne über die Kompetenzvermutung vor Ort. Kann eine Sparkasse diese Vermutung denn aus eigener Kraft erfüllen? 

Von Stosch: Das ist natürlich auch eine Frage der Größe. Die Sparkasse Osnabrück hat eine Bilanzsumme von fast 9 Milliarden Euro, hat in der Region Marktanteile von mehr als 50 Prozent und gut ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das ist von Sparkasse zu Sparkasse unterschiedlich und hochindividuell. In einer strukturschwachen Region sind die Kundenbedürfnisse andere als in unserer mittelständisch geprägten Region. 

Welche Möglichkeiten haben Regionalbanken denn, um die Kompetenzvermutung bestmöglich zu vergrößern? 

Von Stosch: Es gibt meist noch den Vorbehalt, dass Sparkassen zwar Finanzierungen umsetzen können, Vermögensanlage oder Nachfolgeplanung sowie Testamentsvollstreckungen aber nicht unser Fachbereich sind. Diesen Vorbehalt müssen wir abbauen. Und das geht nur im Gespräch mit denen, die diese Vorbehalte noch haben.  

Hängen die Vorbehalte auch damit zusammen, dass die Regionalbanken im Zweifel natürlich auch auf Produkte von öffentlich-rechtlichen Zentralinstituten wie der Deka zurückgreifen? 

Von Stosch: Wir fühlen uns verpflichtet, unseren Kunden Lösungen mit den besten Produkten anzubieten. Daher haben wir keine Einschränkungen bei unserer Produktpalette. Wenn die Lösungen der Deka diese Kriterien erfüllen, bieten wir sie gerne an. Diese Diskussion muss jedes Kreditinstitut führen.  

Erhöht sich die Kompetenzvermutung mit jeder Fusion innerhalb des Sparkassensektors? 

Von Stosch: Öffentliche Abwägungen darüber wird es natürlich immer geben. Intern ist es zumindest für uns kein Thema – solange Sparkassen gute Marktanteile vorweisen und ihre Region durchdringen können, liegt in einer Fusion kein großer Vorteil. 

Auch bei kleineren Instituten? 

Von Stosch: Dort können Fusionen durchaus Sinn ergeben. Und das passiert ja auch.  

Dienen größere Sparkassen dabei als Vorbild?  

Von Stosch: Wir beobachten genau, was die Kolleginnen und Kollegen in anderen Häusern anders oder besser machen, um dies dann möglicherweise bei uns auch umzusetzen. Das Schöne im Sparkassensektor ist, dass wir untereinander einen guten Austausch pflegen und uns in verschiedenen Arbeitskreisen  treffen. 

Wo liegen die künftigen Aufgaben – im Sparkassensektor insgesamt und bei Ihnen in Osnabrück? 

Von Stosch: Im Sparkassensektor insgesamt müssen wir die Verzahnung von Unternehmer- und Private-Banking-Beraterinnen und -Beratern verbessen. Das ist das größte Wachstumsfeld für uns im Private Banking. In Osnabrück wollen wir weiter die 360-Grad-Beratung verbessern. Hier sind wir schon sehr gut unterwegs, wollen uns aber ständig weiterentwickeln. 

Was fehlt dazu noch? 

Von Stosch: Wir haben ein paar junge Kollegen und Kolleginnen ins Team geholt, die wir dabei begleiten wollen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Dass wir insgesamt die Erträge steigern wollen, ist natürlich das übergeordnete Ziel.

Über die Interviewte:

Irene von Stosch verantwortet seit 2018 als Bereichsleiterin das Private Banking der Sparkasse Osnabrück. Zuvor war sie mehr als 20 Jahre für die Unicredit tätig, zuletzt als Leiterin Private Banking West in Düsseldorf.